業務改善を任されている方々。どこから手をつけてよいかお悩みですか？ぜひこの記事お読みいただけると、解決のヒントがあるかもしれません。
私が感じている最近の業務改革アプローチの違和感
業務改善の手順
最近業務改善とAIみたいな記事を読むと、「ちょっと違う」と言う違和感がありました。
その違和感は、いきなり「AIを使ってこうすると業務改善」というものが多いことに気がつきました。
本来は、そうではなく、AIを入れる前の事前準備が必要です。
これはAIに限らない何かのシステムを入れるとかそういうものとは関係なく、基本的な業務フローの見直しも同じです。
でも、このようなシステムやAIなどの変革の前段階の準備で、ほぼその成功か否かは決まると言って良いです。
もちろん、その後も大変なことが立ち塞がることも多いですが、最初のボタンが掛け違えてしまったら、気がついたときに修正しようとしても、なかなか難しいものです。
実際にコンサルタントとして活動していたときも、お客様の勘違いなどで、ここを間違えると困難なプロジェクトになりました。
まだ、コンサルタントはチームで行動ができたり、分析ツールなどの武器を持っています。
しかし、普通の社員がこの業務改革を行うのは、順番が大切です。
ましてや、武器がないのですから。
社内で業務改善を指名されたりして、悩んでいる方も多いと思います。
こういうのは正直、「自分で私やります」って言う人はまれです。
なにか業務が上手くいかないなと思っていても。
正直言って、現状で回っているのに、自分が全社とか巻き込んでやってやろうというのは、自分の仕事もある中大変ですから。
零細企業でどうにかなるという人は別です。
そもそもの自分の業務領域が大きいから、自分で解決出来てしまうので。
では、もし、その担当になった場合、その一番最初に当たる「初手」をどうしていけばいいかを考えてみたいと思います。
改めて、「業務改善」ってなんでしょう？
業務改善の前提を考える
人や会社によって考え方は違うと思います。
「会社の業績アップ」とか、「社員の負担を減らす」など、その目的は違うはずなんです。
よって、ゴールも違う。
まずこれを頭に叩き込んでください。
ここが「業務改善」のスタートだからです。
いざ、社内の業務改善の仕事を振られたときに、まず絶対に確認すべきことがあります。
「この業務改善の仕事は、専任ですか？それとも今の仕事と平行して行うのですか？」
なぜかというと、自分の部署単体であれ、全体であれ、絶対に手間はかかるのです。今の状態で上手くいってるのに、なぜいまさらという抵抗勢力が必ず出る。よって、部署間なり、社員同士でも摩擦があるのが基本。
ここから導き出されるのは、部署間とか社員の膨大な調整時間も含むということです。
専任ならば仕事はそれだけ。でも、兼務ならば本来業務は軽くしてもらえる可能性があるが、時間はかかります。
だから、次の質問はこれです。
「いつまでにこの仕事を終えなければいけませんか？」
これは専任ならば集中でき、兼務ならばどっちもということを頭に入れる必要があります。
当然最初はわかりません。だから、専任や兼務であれ、こう言うのです。
「まず半年（これは内容による）でやれるところまでやってみて、評価していただけませんか？」
要は自分への担保と、時間の制限を上司などに伝える。「やってみないとわからないので」も付け加えると良いかもしれません。
そして、絶対ここから始めなければなりません。
「何を目指すか」そして「その成果は何を持って評価するか」
つまり、「スタート」と「ゴール」そして「時間」は必ず最初に決めます。
これは、その依頼をした方とよく協議して決めなければいけません。
そして絶対に業務改善の仕事を振った方と握る（合意形成する）ことが必要です。
この内容を書面におこし、これでいいですかという確認を行う。できれば「印鑑も」、です。
言ったことをひっくり返す方も往々にしていますので。
私の場合のケースを、簡易的にお話しします。
外部（コンサルタント）でも、初手は同じです
コンサルタントなので、微妙に違いますが、基本的には一緒です。
なぜかというと、このこと自体を担当の方に方法を教えて、各部署のヒアリングをお願いすることもあるからです。
まず営業とかからこの案件お願いしますと仕事の依頼があります。
その後、実際にお会いします。
訪問や自社に来ていただくこともあります。
挨拶をして、そして本題。
「何がお悩みですか？」
（大抵、事前にオファーがあった段階で知ってますが、改めてお客様から聞く）
「実は、最近営業実績が悪いので、ご相談に来ました」
「なるほど、では、その原因はどのように現在のところで良いので、何か心当たりはありますか？」
「支店全体の売上が右肩下がりなのです。なので、支店長に聞くと営業マンの一人一人の売上が全体的に落ちているとのことの報告が上がっています。なので、営業マンのパフォーマンスなのかなとは思っていますが…」
「そうですか。では、最終的にはどういう結果が欲しいですか？もちろん営業実績の向上は当たり前ですが、例えば、支店の全体底上げなのか、もっと支店を減らして営業マンの効率化を集中したいとか、なんとなくでいいので私にぶつけてみてください」（ぶつけてみてくださいというのがポイント）
「そうですね…支店の全体の効率化でしょうか？そこはなんとも言えないのですが。」
「どのくらいで結果が出れば良いとお考えですか。」
「早ければ早いほど良いのですが、正直半年で。」
「わかりましたが、お話しを伺っていると、かなり人間関係などの本質的な部分に関わることもありますので、ヒアリングも必要です。よって、まずは半年でやってみましょう。その後にまたこのお話を継続するか、どうかを弊社の営業や御社の関係者などを含めて検討しましょう。」
このような感じでスタートします。
つまり、その方々の「問題点がある」という認識は「不安から来る」ということなのです。
しかも、理由はなんとなくわかるけど…なのです。
よって、ここをあえてお客さんに話してもらう。
そこから、話を進めていく。
これは外部依頼のケースなので参考ということになりますが。
社内で自己改善を行うときも同じです
社内でも基本は同じです。
ケース例に沿って言うと
「スタート」：「会社自体の営業実績が悪い」
「ゴール」：「とりあえず支店全体の効率化（でも、不安だから目安）」
「時間」：「一応半年で、再検討あり」
ここまで来れば、もうおわかりだと思います。
業務改善について、AIなどは所詮分析を楽にするツールでしかないのです。
実は一番手間がかかるのは、ヒアリングとか調整。
要は人間関係を紐解いていく作業。
これは、人間にしかできません
これは業務改革において、普遍であり、不変でもあるのです。
改善プロセスは古くもあり、新しいものでもあるが、それは手法ではない
以前の現役の時に、他社の戦略コンサルにお願いして、私のところに再依頼が来るケース。
「コンサルタントは信用ならない。ありきたりの事しか言わないし、その後全くフォローもしてくれない。具体例も教えてくれない。ただ、あなたはきちんとフォローしていただけるという評判を聞いたので…」
こういうスタートは、私はこのお話をいただいくと、申し訳ないな…と思うときもありました。
コンサルが中途半端で混乱させるケースはよくあります。
しかも、そのコンサル自身が気がついていないこともあります。
でも、よく聞いてみると、本質はそこではなく、このお客様がちゃんと話していない（本音や業務的な都合の悪いことを隠している）ことも往々としてあるのも事実です。
よって、今でも現役の時にお仕事を一緒にしていた人の部下が、その方の紹介で相談に来た場合、たいていは手詰まりになって話を聞くと、「複雑化した人間関係（本音や事実をどう引き出すかの方法論）をどうやってほぐしていくかを教えてほしい。」なのです。
簡単に言うと、「メンツを潰さない」ように上手く改善していきたいということが、透けて見えることがほとんどです。
そして、その恩恵を皆で受けたい。
今回は「取りかかりの注意点」をお話ししました。
このように、今後も業務改善される方や、その他の様々なノウハウを提供させていただければと思っております。そして、実際にツール（AIなど）を使うタイミングなどもお話できれば良いと思います。
また、別の記事でお目にかかりましょう。
